I leader del cambiamento

Gestire ed innescare il cambiamento, riconoscendo la necessità di cambiare e di rimuovere le barriere; mettere in discussione lo status richiamando l’attenzione sul bisogno di cambiare. Difendere il cambiamento inserendo altre persone che lo inseguano. Semplificare il cambiamento che ci si aspetta dagli altri.

Le aziende si stanno riorganizzando. Negli anni Settanta e Ottanta, la capacità di catalizzare il cambiamento non era una qualità particolarmente apprezzata. Ma con il nuovo millennio, le aziende che puntano su chi sappia guidare il cambiamento sono sempre più numerose.  Quali sono le caratteristiche che fanno di qualcuno un efficace catalizzatore del cambiamento? 

Quando lavoriamo con un’azienda per aiutarla a trasformare la sua attività, le abilità personali del leader del loro team sono immensamente importanti. Supponiamo che stiamo cercando di aiutarli a ridurre il tempo necessario per evadere gli ordini. Per farlo occorre operare trasversalmente rispetto alle barriere interne all’organizzazione, e ci vuole qualcuno che non sia a un livello troppo alto, non un teorico, ma qualcuno che abbia un cambiamento di prima mano, che sia abbastanza vicino agli eventi da trascendere tutte le funzioni implicate. Spesso questa figura coincide con un Manager di secondo livello . Ma oltre questo, il catalizzatore del cambiamento richiede tutta una gamma di altre competenze emozionali. Ci vuole il tipo di manager di secondo livello che abbia la capacità di entrare nell’ufficio del vicepresidente e di lasciargli sul tavolo un memo di ciò che deve fare, senza essere intimidito dal fatto di essere solo un manager di seconda linea. 

I leader del cambiamento più efficienti, oltre a un elevato livello di fiducia in se stessi, hanno anche capacità di influenza, impegno, motivazione, iniziativa, ottimismo e istinto per la politica dell’organizzazione. Occorre qualcuno che la prenda come una missione, non solo come un lavoro, qualcuno che si appassioni al cambiamento, che sia alzi la mattina con quello in testa. E’ un po’ come la differenza fra l’inquilino e il proprietario di una casa; i proprietari sono pieni di dedizione. Questo è un aspetto fondamentale, perché il cambiamento richiede anche perseveranza, ti trovi davanti moltissime cortine fumogene, moltissime resistenze. Occorre sapere come servirsi di noi, dei consulenti, per portare la causa all’attenzione delle persone giuste al momento giusto. E occorre continuare a presentare il proprio caso e a costruire coalizioni che garantiscono appoggio, finché non si raggiunge la massa critica che gli faccia superare la vetta.

Il leader del cambiamento non sono necessariamente innovatori, sebbene riconoscano il valore di una nuova idea o di un nuovo modo di fare le cose, spesso non sono le stesse persone delle quali è scaturita l’innovazione. Affinché le organizzazioni cavalchino le onde del cambiamento, il management tradizionale non è la persona giusta. In tempi di trasformazione, occorre un leader carismatico, una figura ispiratrice. Il modello della leadership della trasformazione va oltre il management tradizionale, con il semplice potere dell’entusiasmo che ispirano, questi leader sanno risvegliare gli altri. Essi non danno ordini, non dirigono, semmai ispirano. Quando esprimono la propria concezione sono intellettualmente ed emotivamente stimolanti. Dimostrano una forte convinzione in quell’idea, e stimolano altri a perseguirla con loro. E si impegnano ad alimentare le relazioni con le persone che guidano. A differenza di stili di leadership più razionali, nei quali i leader usano gratifiche standard come denaro o promozioni per incoraggiare i propri dipendenti, il leader della trasformazione operano su un altro livello, mobilitano gli altri affinché partecipino al cambiamento dell’organizzazione risvegliando le loro emozioni sul lavoro che stanno facendo. Questi leader fanno appello alla percezione del significato e ai valori delle persone. Il lavoro diventa  una sorta di affermazione morale, una dimostrazione di impegno verso una missione di più ampia portata che consolida la condivisione di un’identità a cui attribuisce un valore. 

Per far questo il leader deve esprimere una visione convincente dei nuovi obiettivi dell’azienda. Anche se gli obiettivi un poco utopistici, impegnarsi per raggiungerli può essere, di per se stesso, soddisfacente dal punto di vista emotivo. Risvegliare in questo modo le emozioni altrui e imbrigliarle al fine di perseguire obiettivi nobili o elevati conferisce a un leader una grande forza da mettere al servizio del cambiamento. In effetti , alcuni studi dimostrano che questo tipo di leadership ottiene dai subordinati sforzi più intensi e prestazioni migliori, rendendo complessivamente più efficace il loro lavoro. 

il maggior successo arriva a coloro che si affidano a uno stile di leadership di trasformazione. Leader che si avvalgono di uno stile di management standard sembravano più che altro intenti a cercar di controllare e di limitare i dipendenti. I leader di maggior successo sono giudicati da chi lavorava per loro come soggetti altamente carismatici e flessibili. Diffondendo il proprio senso di proprio senso di fiducia e di competenza e ispiravano gli altri a essere più immaginativi, capaci  di adattamento e inclini all’innovazione.

La differenza tra manager e leadership:

Management è la modalità grazie alle quali imprese complesse vengono mantenute ordinate, non caotiche e produttive.

Leadership è la capacità di pilotare i cambiamenti indotti dalla competitività e precarietà dei tempi.

La motivazione e l’ispirazione trasmettono energia alle persone, e lo fanno non spingendole nella giusta direzione come se fossero dei meccanismi di controllo, ma soddisfacendo esigenze umane fondamentali, quali la realizzazione dei propri obiettivi e il nutrire un senso di appartenenza, un sentimento di controllo sulla propria vita, e la capacità di vivere in armonia con i propri ideali. La leadership è un’arte emotiva.